#10)。 スタートアップを管理およびリードする方法に関するテクニカルファウンダー向けガイド

これは、初めて人々を管理し、会社を経営する方法を学んでいる技術的な創設者のためのガイドとなることを意図しています。

アドバイスは、次のソースから取得されます。

  • Andy Groveによる「高出力管理」
  • 第一ラウンドの資本による「経営の要点」
  • ベン・ホロウィッツによる「ハードなものについてのハードなこと」
  • Keith Rabois&Delian Asparouhovによる「効果的なエグゼクティブになる方法」
  • 「スコアはそれ自身の面倒を見る」ビル・ウォルシュ

30秒の要約

1)。 高レバレッジアクティビティ

  • カレンダーの時間を積極的に遮断して、深い作業を行い、毎週80%以上の時間を高いレバレッジタスクに費やします。
  • 時間の残りの15〜20%を使用して、反応的な要求に対応します。 常に100%の帯域幅で動作している必要はありません。
  • 毎日または毎週のカレンダー監査で、どのように時間を割り当てているかを測定します。 マネージャーとして、あなたの時間はあなたの必須の貴重な資源です。

2)。 従業員のトレーニング

  • 従業員のタスク関連の成熟度に、任意の管理スタイルではなく、マネージャとしての関与を導きましょう。
  • 意志決定を可能な限り低いレベルにローカライズして、後輩社員が経験を積み、組織が可能な限り効率的に運営できるようにします。
  • あなたの意思決定力と適切な意思決定能力は有限のリソースであることを理解し、それに応じて意思決定の疲労を説明してください。

3)。 従業員のやる気を引き出す

  • 日々の仕事と会社の使命への影響との間の関係を従業員に明確にするために常に働きます。
  • リーダーが長期間にわたって従業員のやる気を引き出す最も持続可能な方法は、金銭的なインセンティブではなく、目的と所有権の感覚によるものです。
  • 常に従業員にあなたが彼らを信じていることを思い出させ、あなたの会社での彼らの仕事が彼らの人生の物語にどのように適合するかを理解するために働きます。

4)。 フクロウを描く

  • 以前にプロセスを経験したことのある人からのアドバイスは非常に貴重ですが、常に自分自身で物事を理解する必要がある要素があります。

1)。 高レバレッジアクティビティ

マネージャーがどれほど優れているかは、チームのアウトプットを見て判断できます。 彼らのチームはプロデュースしますか? もしそうなら、彼らはおそらく良いマネージャーです。

すべてのマネージャーは1日24時間同じですが、組織の出力を最も向上させるタスクに常に時間と労力を集中させることに優れています。

彼らは経営力を最大化することに優れています。

「管理の芸術は、一見すると同等のアクティビティのスタックから1〜2の最も高いレバレッジアクティビティを選択する能力です。」— Andy Grove

高レバレッジアクティビティは、次の2つのバケットのいずれかに分類される傾向があります。

  • 1)。 大人数のグループに影響を与えるタスク(全員会議など)
  • 2)。 長期間にわたって個人に影響を与えるタスク(例:年次パフォーマンスレビュー)

定義上、高レバレッジタスクとは、短時間での入力を必要としますが、会社に大きな影響(出力)をもたらすタスクです。

そうは言っても、ほとんどの高レバレッジ活動における「小さな」時間入力の表面レベルの要件は、誤解を招く傾向があります。

アクティビティ自体は短いですが(たとえば、オールハンドミーティングはわずか30分続く場合があります)、そのようなアクティビティを準備するために必要な時間は非常に大きくなる傾向があります。

SquareのCOOを務めている間、キース・ラボワは、毎週金曜日に行われる会社の毎週のオールハンドミーティングでのプレゼンテーションの準備に週5時間以上費やしていました。

これは、1時間のプレゼンテーションに費やすのに過度の時間のように思えるかもしれませんが、彼の気持ちは、社内のすべての人が決定を下す方法に影響を与える思い出に残ることを言うことができれば、それだけの価値があるということでした。

フロントのCEOであるMathilde Collinは、毎週木曜日の午後に5時間カレンダーをブロックすることで悪名高く、日々のビジネスの詳細から離れ、彼女の最大のレバレッジアイテムに取り組むことに集中しています。 -doリスト。

彼女の言葉では:

「私は心を晴らすことから始めます(ランニング、ピアノを弾きます)。 それから私は自分のノートだけで1.5時間を費やすことを強制します。
-1)。 今の私の最優先事項は何ですか?
-2)。 私はそれらすべてを進歩させていますか?
-3)。 会社には私が見ないリスクがありますか?
-4)。 私が見ない会社との機会はありますか?
-5)。 フロントでできることを最も活用することは何ですか?
1.5時間の終わりに、私はメモとやることリストを持っています。 私はそれらを自分のコンピューターに戻し、残りのブロックをそれらの作業に費やします。 過去数か月間のフロントの最高のアイデアは、この時期に生まれました。」

リーダーは、将来の明確なビジョンを従業員に伝えることができなければならず、明確に伝えるためには、最初に明確に考えることができなければなりません。

コリンの木曜日の午後にブロックされたこの繰り返しの時間は、彼女が深い仕事に従事することを可能にするので、とても貴重です。

Cal Newportは、「深い作業」を、注意散漫のない集中力のある状態で実行される、認知的に要求の厳しい作業と定義しています。

一方、「浅い作業」には、本質的にロジスティックになりがちな、あまり認知的ではないタスクが含まれます。

ほぼ11年前、ポールグラハムは、マネージャーとリーダーのスケジュールは、より反応的で浅い作業によって特徴付けられる傾向があるという事実を指摘しました。

「最も有能な人々がマネージャーのスケジュールにいます。 コマンドのスケジュールです。 しかし、プログラマーやライターのようなものを作る人々の間で一般的な時間を使用する別の方法があります。 彼らは通常、少なくとも半日単位で時間を使用することを好みます。 1時間単位で上手に書いたりプログラミングしたりすることはできません。 開始するのにかろうじて十分な時間です」

これは、単一のタスク(深い作業)に中断されずに集中して長時間の作業を行う傾向がある "メーカー"(ソフトウェア開発者やライターなど)の時代との厳しい契約にあります。

Collinのような慣習を見て、それを利己的であると特徴付けるのは簡単ですが、マネージャーとリーダーが「メーカー」の時間を切り分ける必要がある理由は、彼らとは関係が少なく、チームと関係があるためです。

リーダーの役割を持つ人々の行動と決定は、良くも悪くも、従業員の生活に常に影響を与えています。

さらに重要なことに、これらのプラスまたはマイナスの結果は、マネージャーがレバレッジの高いタスクに取り組むたびに拡大されます。

このレンズを通して見ると、木曜日の午後に5時間かけてTo Doリストの優先順位を付けることは、利己的ではなく、おそらくマネージャーがチームのためにできる最も無私のことです。

他の人の人生があなたの良い決断を下す能力に依存しているとき、あなたはあなたのリーダーとしてあなたの日常の細部の気を散らすものを取り除くのがあなたの義務です。能力。

実装のための実用的なアイデア

1)。 ディープワークのオフタイムを積極的にブロック

  • 毎週日曜日の夜に、週の上位3つの優先事項を書き留め、これらの項目に80%以上の時間を費やすようにカレンダーを設計します。
  • プレートで最もレバレッジが高く、認識が難しいアイテムのために、繰り返し発生する4〜5時間の時間の塊をブロックすることを恐れないでください。

2)。 浅い仕事のために時間を空けておく

  • 時間の残りの15〜20%を使用して、反応的な要求に対応します。
  • Andy Groveの言葉を借りれば、「1つの予期しない電話で1日が台無しにならないように、十分なスラックが組み込まれた最適な負荷の程度があります」。

3)。 時間の使用を常に監査する

  • 測定せずに実際に高レバレッジ活動に費やしている時間の何パーセントかを確実に知ることは難しい
  • これは、Sean Connorによる毎日のカレンダー監査の例と、そのためのテンプレートです。

2)。 従業員のトレーニング

マネージャーには基本的に、チームのパフォーマンスを向上させるために活用できる2つの手段があります。

  • 1)。 トレーニング—一人一人が自分の仕事をうまく行う能力
  • 2)。 動機—一人一人が自分の仕事をうまくやりたいという欲求

トレーニングは、主に3つの理由で重要です。

  • 1)。 経験の浅い従業員のタスク関連の成熟度を向上させます
  • 2)。 仕事そのものに最も近い人に意思決定をローカライズします
  • 3)。 リーダーは意思決定の疲労を回避できます

タスク関連の成熟度

タスク関連成熟度(TRM)は、特定のタスクに対する個人の経験レベルによって表されます。

コピー機の販売で20年の経験を持つマネージャーは、クラウドベースのソフトウェアを販売する新しい職務に就いた場合、完全かつ完全に失われる可能性があります。

彼は販売の世界で豊富な経験を持っていますが、目前の特定のタスクに対する彼の準備はまだかなり低いです。

これが、クッキーカッターの管理スタイル(民主主義や権威主義など)がボートに乗り遅れる傾向がある理由です。

従業員とやり取りして管理方法を指示する方法を許可するのではなく、特定のタスクに関する従業員の経験レベルに基づいて、特定の状況を案内する方法を促進する必要があります。

ここに簡単なフレームワークがあります:

  • TRMが低い場合—最も効果的なアプローチは、非常に正確で詳細な指示を提供するアプローチです。 ここでの制限要因は、動機ではなく個人の経験です。
  • TRMが高い場合—マネージャーは、従業員が目前のタスクの目的を確実に理解できるように関与する必要があります。 ここでの制限要因は、経験ではなく動機です。

これが重要である理由は、レバレッジに戻ります。

トレーニングは、部下の監督に費やす時間を減らし、委任できるタスクの数を増やすことができるため、マネージャーが実行できる最も活用されたタスクの1つです。

簡単に言うと、トレーニングはマネージャーの最も貴重なリソースである時間に、複雑でプラスの影響を与えます。

委任

Stripeが委任するときと自分でタスクを所有するときのフレームワークを次に示します。

第1象限に該当する決定は不可逆的で影響が大きいため、委任しないでください。

明白なことを述べるリスクがありますが、これらは経営者がビジネスを成功させたり、壊したりする能力を持っているため、経営者が処理する必要がある呼び出しです。

ただし、決定が可逆的で影響が少ない場合は、委任できる可能性があり、委任する必要がある決定です(象限4)。

企業ができる限り効率的に運営するためには、これらの決定をローカライズし、可能な限り低いレベルで行う必要があります。

StripeのCOOであるClaire Hughes Johnsonは次のように述べています。

「問題解決をローカライズしないことは、企業の秘密のキラーです。 成功を収めるには、ランクに沿って意思決定を下す能力を押し進め、仕事に最も近い人々が質の高い責任ある電話をかけることができるようにする必要があります。 より多くの人々に一貫して意思決定の方法を教えたり、会社の目標と一致する解決策を見つけたりしないと、行き詰まってしまいます。 信頼は時間を大幅に節約します」

ファウンダーズファンドでDelian Asparouhovが使用するときと所有するときの別のフレームワークを次に示します。

確信(理想的な解決策を私たちがどれほど強く信じているか)と結果(潜在的な上/下の大きさ)の両方が低い場合は、常に委任する必要があります。

プロジェクト自体の影響は、従業員の成長への潜在的な影響の大きさと比較すると見劣りします。

ただし、適切なソリューションを知っていると確信しているが、より若い従業員が反対する状況を考えてみましょう。

決定の結果が重要でない場合は、このタスクも委任し​​て、従業員が自分のアイデアを実装し、経験から学ぶ機会を得られるようにします。

ベン・ホロウィッツの言葉で:

「知識、特に個人的な経験から得られた知識への近道はありません」

決定疲労

2012年、マイケルルイスは、バラクオバマ大統領に、たった30分で、ルイスが大統領に就任した場合、どのように準備するかを尋ねました。

オバマ氏の驚くべき反応:

「あなたは自分の生活から、ほとんどの人の1日の意味のある部分を吸収する日常の問題を取り除く必要があります。 私はグレーまたはブルーのスーツしか着ていないことがわかります。 意思決定のエネルギーに集中する必要があるので、私は何を食べているか、何を着ているかについての意思決定をしたくありません。 雑学に気を取られて一日を過ごすことはできません」

オバマ氏がここで言及しているのは、意思決定の疲労という考え方です。これは、私たちがより多くの意思決定をせざるを得なくなると、良い意思決定能力が低下する傾向がある現象です。

調査により、私たちの意志力は有限の資源であることが示されています。

1996年の調査では、参加者の前に置かれたCookieのボウルを食べることを控えることを強いられた参加者は、その後の問題解決のタスク中に辛抱する可能性がはるかに低いことがわかりました。

2010年に、Shai Danzigerは裁判官が朝に捕虜を仮釈放する可能性が高いことを発見しました。 午後までに、彼らはリリースを正当化するための努力を惜しみませんでした。

これが、バラックオバマ氏と大きな責任を負う非常に多くの指導者たちがワードローブのようなものをオートパイロットにかける傾向がある理由です。

「私はこのコミュニティーに最善の方法でサービスを提供する方法を除いて、できる限り少ない決断を下す必要があるように、人生をクリアにしたいと思っています。」— Mark Zuckerberg
スティーブ・ジョブズは文字通り数百の黒いタートルネックを所有していたことで有名です。

彼らは、適切な意思決定を行う能力は無限ではなく、包括的なリソースであり、その限られたエネルギーを1日を通して最も重要なものに使用する必要があることを理解しています。

実装のための実用的なアイデア

1)。 タスク関連の成熟度に頼る

  • 手元にある特定のタスクに対する従業員の準備レベルを、任意の管理スタイルではなく、マネージャーとしての関与に導きましょう。
  • トレーニングはイベントではなくプロセスであり、マネージャーとして実行できる最高のレバレッジアクティビティの1つであることを理解してください。

2)。 意思決定を可能な限り低いレベルにローカライズ

  • 従業員の規模が30〜50人になる前に、会社の価値をリストアップし、コミュニケーションを強化して、従業員がそれらを認識できるようにします。
  • 影響の少ない可逆的な決定を可能な限り後輩に委任し、それらの価値観と一致する決定を行う方法を学び、経験から学ぶことができるようにします。

3)。 決定疲労を避ける

  • 意思決定を行う意欲と能力は有限のリソースであることを理解し、それに応じて1日をスケジュールしてください。
  • ジェフ・ベゾス:「上級管理職は、少数の高品質な決定を下すために報酬を受け取ります。 あなたの仕事は、毎日何千もの決定を下すことではありません。」

3)。 従業員のやる気を引き出す

パフォーマンスの低下は、能力の欠如またはモチベーションの欠如が原因です。

能力が従業員のパフォーマンスの制限要因である場合(TRMが低い場合)、上記のフレームワークを使用して、介入してより詳細なガイダンスを提供する必要があるかどうかを判断します。

動機が従業員のパフォーマンスの制限要因であるかどうかを判断するには、次の質問を自問してください。

「彼らの人生がそれに依存しているなら、彼らはそれをすることができるだろうか?」

マズローのニーズの階層によると、人間の行動を推進するものには5つのカテゴリがあります。

より低い、より基本的なニーズが満たされると、より高いニーズが私たちの行動を引き継ぎ、制御する可能性があります。

キャリアの早い段階で、人々はお金によってより動機付けられます。 彼らは食べ物をテーブルに置いたり、家賃(生理的/安全性)を支払うなどの基本的なニーズを満たす必要があります。

人々がより経済的に安全になると、彼らは仕事を自己実現の手段として見るようになり、金銭的インセンティブに動機づけられなくなります。

2010年の研究はこの考えを強化し、収入が特定のしきい値(75,000ドル)を超えると、人生の楽しさは頭打ちになり、収入が増え続けても増加しなくなるという事実を明らかにしました。

言い換えれば、リーダーが長期間にわたって従業員のやる気を引き出すための最も持続可能な方法は、金銭的インセンティブではなく、目的と所有権(マズローのピラミッドのトップレベルに対応するもの-自尊心と自己実現)によるものです。 )。

グローブの言葉で:

「マネージャーとしての私たちの役割は、まず個人を訓練することです。次に、自己実現が彼らをやる気にさせるポイントに彼らを導くことです。一度そこに入ると、彼らのモチベーションは自己持続的で無限です。」

このため、マネージャー、特に急成長している企業のマネージャーは、日々の仕事と会社の使命への影響との関係を従業員に明確にするために精力的に取り組むことが非常に重要です。

企業が成長するにつれて、人々の仕事はますます専門化する傾向があります。 その結果、個人がより広いチームと会社の包括的な目標とのつながりを感じることがますます困難になる可能性があります。

この緊張を解決することは、マネージャーの肩にかかっています。

そうするために、ラス・ララウェイ(QualtricsのPeople of Peopleの副社長でCandorの共同創設者)は、3つの主なステップを含む従業員との「キャリア会話」を持つことを推奨しています。

  • 1)。 従業員のことを知りましょう—従業員のライフストーリーについて質問し、従業員の動機について詳しく学びます。
  • 2)。 明確な長期的なキャリアビジョンを明確に説明してもらいます。これが、彼らがキャリアの頂点に立つために理想的なことです。
  • 3)。 キャリアアクションプランを作成する-これには、従業員が自分のビジョンに到達するために実行する必要がある詳細な手順が含まれます。

これらの会話の重要性は2つあります。

まず、それらは、他の方法では抽象的で高尚なストレッチ目標に構造と特異性を追加するのに役立ちます。

スタートアップが次の資金調達マイルストーンに到達するために必要なアクションを理解する必要があるのと同様に、従業員は次のキャリアマイルストーンに到達するために実行する必要があるアクションを理解する必要があります。

第二に、自己実現が従業員にとって最も強力な長期的動機であると信じるなら、この機会のようなものを残すことは意味がありません。

これらのタイプの会話は、リーダーとして開始して時間をかけない限り、ビジネスの日常業務の過程で発生することはありません。

実装のための実用的なアイデア

1)。 ダッシュボードにこだわる

  • チームの目標がビジネスの全体的なパフォーマンスにどのようにリンクしているかについての頭の中の方程式を簡略化するために、チームが毎日見るダッシュボードを完成させるように努力します。
  • 金銭的インセンティブは短期的に動機づけられるが、所有権と目的の感覚は長期的には動機づけられることを覚えておいてください。

2)。 キャリア会話をする

  • すべての従業員に、現在の仕事が長期的なキャリアビジョンにどのように当てはまるかを尋ね、そこに到達するための段階的な計画を作成します。
  • 従業員が誰であるかを理解し、その動機を理解することは、双方にとってより良い職場体験を促進するのに役立ちます。

3)。 人々を信じる

  • 最高のものを採用し、従業員に自分が信じていることを常に思い出させます。
  • ビル・ウォルシュ:「人々が彼らの完全な可能性を達成するのを助けるために人々を引き延ばす必要があります。 あなたがこれを行うことができる最も強力な方法は、「私はあなたを信じています」と言う勇気を持つことです。 これらの4つの単語は、リーダーが伝えることができる最も刺激的なメッセージを構成します。」

4)。 フクロウを描く

TwilioのWebサイトにアクセスすると、11の会社の値がリストされていることがわかります。そのうちの1つは、インターネットミーム「フクロウの描き方」への参照です。

ご覧のように、一見したところステップバイステップのガイドのように見えますが、それ以外のものです。

共同創設者のジェフ・ローソンは次のように述べています。

「[フクロウを描く]は現在、私たちの文化に織り込まれ、生意気に使われていますが、Twilioの同僚に何かをする方法を電子メールで送信する人々への返信を奨励しています。 教科書はなく、誰も私たちの仕事のやり方を教えてくれません。」

これは、多くの点で、ベンホロウィッツの「難しいことについての難しいこと」の主要な論文の変形にすぎません。

「ハイテク企業を構築するためのレシピはありません。NFLクォーターバックをプレイするためのレシピはありません。ビジネスががらくたになったときにチームに動機を与えるためのレシピはありません。 それは難しいことの難しいことです。それらに対処するための公式はありません。」

重要なのはこれです。初めてチームを管理する方法を学ぶ技術的な創設者は、以前にプロセスを経験したことがある人のアドバイスを絶対に利用して、その方法を示すことができます。

そうは言っても、特に何か素晴らしいことをしたいのであれば、自分で何かを理解する必要がある特定の要素が常にあります。

次回まで。